在任何一個(gè)行業(yè)里頭都有其龍頭企業(yè)存在，就像涂料行業(yè)里的老大立邦。據數據顯示，在2019年中國十大涂料企業(yè)的銷(xiāo)售收入中，立邦以163.725億蟬聯(lián)中國涂料行業(yè)頭把交椅，同時(shí)也是連續五年位居榜首位置。這一行業(yè)成績(jì)也讓諸多同行為之仰望。近些年來(lái)，國內涌現了諸多涂料新企業(yè)，但大多一開(kāi)始沒(méi)有自己獨有的經(jīng)營(yíng)模式，而且很多是希望吸納更多在立邦工作的員工，意圖復制立邦在行業(yè)的運作模式。然后無(wú)一例外，基本都失敗了。那這里面，到底存在什么原因讓立邦如此成功，而那些失敗的企業(yè)又是因何而失敗的呢?

　　我們中國有個(gè)成語(yǔ)叫東施效顰，意思就是模仿別人，不但模仿不好，反而出丑。這點(diǎn)跟那些想要模仿復制立邦的運作模式的涂企很像。要知道，一家企業(yè)想要在行業(yè)上有所成就，就要在成立之初設計出一套屬于自己的經(jīng)營(yíng)運作方式，這設計這樣一套方式要遵循多個(gè)因素，比如所處的行業(yè)的特點(diǎn)和性質(zhì)、企業(yè)在市場(chǎng)上的地位和競爭環(huán)境、企業(yè)的戰略選擇、企業(yè)自身的實(shí)力和相關(guān)政策等等。一家企業(yè)要想成功，想通過(guò)復制別人的運作模式是幾乎不可能。如果一家企業(yè)缺乏發(fā)展的戰略眼光，總喜歡拿一些成功的企業(yè)案例來(lái)參照模仿，看到是都只是表象，缺乏對成功案例的深度剖析，重執行輕思考，沉溺于流行而疏于對趨勢的把握，這樣的企業(yè)浮躁而激進(jìn)，是難以獲得成功的。

　　說(shuō)回立邦，立邦之所以成功不是渠道上又出臺了什么樣的價(jià)格政策，也不是計劃推進(jìn)什么樣的活動(dòng)，真正的成功的在于它內部的如何自下而上的思考和自上而下的執行。正如諸多管理大師所說(shuō)的，企業(yè)管理戰略最難的部分不是如何執行，而是如何“建構”即如何構建戰略管理體系，下面PURION(帕瑞)借鑒曾在立邦工作多年的一位銷(xiāo)售主任如何運作市場(chǎng)的：

　　1、全局意識，關(guān)注區域商圈容量，不斷優(yōu)化提升品牌占比。

　　圈定區域范圍關(guān)注人口、GDP、人均用漆量的變化，根據渠道調研信息推算各品牌的市場(chǎng)占比，設定目標。全局意識，看問(wèn)題的高度和角度決定你的收益，也是立邦管理層要求基層人員樹(shù)立“企圖心”的原因。當我們大多數的企業(yè)還在思考如何模仿復制、挖墻腳的時(shí)候，立邦始終在關(guān)注的是市場(chǎng)盤(pán)子有多大，增長(cháng)潛力如何。立邦在區域市場(chǎng)的投入是按城市級別設置力度，這保證了產(chǎn)品由大型城市向小城市輻射延伸。

　　可能有人會(huì )提出“農村包圍城市”的概念，借鑒一下快消品行業(yè)的“他山之石”，諸位是否記得娃哈哈非?？蓸?lè )的遭遇，“農村包圍城市”的后果是幫助可樂(lè )強化了消費者習慣，但品牌卻未能如愿搶占消費者的心智，現在的非?？蓸?lè )真的是非?？蓸?lè )，當然我們不能否認娃哈哈通過(guò)“農村包圍城市”完成了原始積累，但從長(cháng)線(xiàn)來(lái)看我們的“品牌又去哪兒了”。

　　之前品牌趨勢引領(lǐng)一直是從一、二線(xiàn)城市向三、四線(xiàn)城市蔓延，中國經(jīng)濟發(fā)展城鎮化建設將會(huì )持續強化這一概念，這是毋庸置疑的。目前為止立邦的刷新服務(wù)體系推廣還是主要圍繞在特一二級城市，其目的也是先深入人身豎立品牌，然后再去收編三四級城市。我們許多企業(yè)借助時(shí)間差、地域差也在積極打造類(lèi)似刷新的體系項目，意圖在這個(gè)新興領(lǐng)域分一杯羹。但真心希望大家更多是通過(guò)細分定位采取差異化的競爭，即在跟隨戰略中也不要忘記品牌的塑造和差異化。產(chǎn)品同質(zhì)化、營(yíng)銷(xiāo)手段同質(zhì)化注定只能在行業(yè)末端掙扎。

　　之前由于品牌的弱勢，我們不得不以犧牲利潤為前提參與市場(chǎng)競爭，難道這個(gè)悲劇還要再繼續上演嗎?為了短期完成原始積累而冒著(zhù)可能犧牲之前全部的努力，我認為這不值得褒獎。

　　2、建立“產(chǎn)品別、檔次別、渠道別、客戶(hù)別”四維邏輯分析

　　產(chǎn)品別，即產(chǎn)品類(lèi)別的區分。在立邦DIY系統，分為墻面漆、木器漆和基輔材，目前基輔材又分離出了廚衛體系，而劃分產(chǎn)品品類(lèi)的初衷不單單是為了便于管理，而是為了迎合不同的渠道客戶(hù);

　　檔次別，即產(chǎn)品價(jià)格區間的劃分。一般企業(yè)都會(huì )將產(chǎn)品劃分為高中低三個(gè)檔次，而立邦在運作中更強化了檔次別管理的概念，增加了中低檔、中高檔等幾個(gè)檔次別;

　　渠道別，即不同渠道的劃分。很多業(yè)內企業(yè)都做過(guò)渠道的劃分，但往往不能堅持，甚至沒(méi)有對渠道采取定義式的區隔;

　　客戶(hù)別，即客戶(hù)層級劃分。依據客戶(hù)所轄區域的潛在生意規模劃分客戶(hù)級別，設置促銷(xiāo)支持政策坎級;

　　以上四種劃分方式在進(jìn)行市場(chǎng)分析中起了非常大的作用，無(wú)論從橫向還是縱向都能發(fā)現許多改善的問(wèn)題。如相同層級客戶(hù)的檔次別占比可以幫助了解客戶(hù)的利潤水平，產(chǎn)品別占比可以分析目前客戶(hù)的產(chǎn)品結構，渠道別展現目前主營(yíng)渠道和待開(kāi)發(fā)渠道的生意規模等等。將相似類(lèi)型、同區域的客戶(hù)進(jìn)行橫向對比，更能復制成功戰術(shù)，改善品類(lèi)結構，凡此種種，對區域生意的提升成長(cháng)大有助益。。通過(guò)以上四個(gè)維度之內的邏輯分析，對區域市場(chǎng)的理性剖析就完成了

　　之前很多業(yè)內同仁都反映，立邦動(dòng)作如何如何迅速、如何如何及時(shí)，其實(shí)與其說(shuō)迅速不如說(shuō)預判精準，這樣大的一家公司怎么可能反應比中心企業(yè)快呢?(當然除非企業(yè)太官僚)其實(shí)，主要是當你可能還在著(zhù)手于眼前時(shí)，立邦分析能力已經(jīng)預想到下一步該如何做了，而這一切全部源于對市場(chǎng)的理解與分析。

　　多說(shuō)一點(diǎn)，思考分析一定是多維的，不是平面的，這也是SWOT分析、波士頓矩陣等工作一直被戰略管理學(xué)家詬病的原因(當然幾種模型綜合運用效果還是相當好的，而且貌似目前也沒(méi)有更好的替代方式方法)。

　　3、進(jìn)銷(xiāo)存數據采集和分析

　　立邦對經(jīng)銷(xiāo)商層級的進(jìn)銷(xiāo)存管理已經(jīng)不是一兩天的事情了，從POS的使用到調色數據的收集，立邦都有一套完善的數據來(lái)源體系，也正是依靠這一體系，使其對終端掌控如臂指示。經(jīng)銷(xiāo)商存貨多少，賣(mài)給誰(shuí)，是單雙包會(huì )員還是分銷(xiāo)渠道客戶(hù)，利潤庫存全部盡在掌握，即便數據來(lái)源稍有偏差也不會(huì )對整體產(chǎn)生太大的影響。

　　正是靠著(zhù)這些數據管控，才能把客戶(hù)牢牢的綁在公司發(fā)展的列車(chē)上。當然這也對人員效率等方面提出了較高的要求，畢竟信息采集、匯總需要很大的工作量，而且涉及相關(guān)許多部門(mén)的有效聯(lián)動(dòng)。

　　之前我服務(wù)過(guò)的一家業(yè)內涂料品牌，我也有和領(lǐng)導建議開(kāi)展數據化運營(yíng)模式，不要把運營(yíng)部門(mén)搞成完全意義上的“會(huì )務(wù)組”，應該給予銷(xiāo)售人員更多的數據支持，可惜未予以采納，領(lǐng)導給出的觀(guān)點(diǎn)是現階段不合適、不成熟。在此我闡述下個(gè)人觀(guān)點(diǎn)，開(kāi)展數據分析運營(yíng)模式不是一上來(lái)就搞得盡善盡美，能收集到何種程度就分析到哪種程度，數據的價(jià)值在于積累，如果我們今年不收集數據我們明年的目標何談合理性，不掌握今年的銷(xiāo)售節奏和供求曲線(xiàn)，我們如何把握來(lái)年淡旺季的銷(xiāo)售趨勢。

　　4、渠道建設與活動(dòng)推廣

　　針對渠道建設與活動(dòng)推廣方面，立邦內部并非像大家想的那么復雜，但核心非常明確，就是協(xié)助銷(xiāo)售一線(xiàn)把事情解決好。在專(zhuān)賣(mài)店、加盟分銷(xiāo)店建店方面都有相應的人員對接和跟進(jìn)相關(guān)物料支持的到位情況。無(wú)論是銷(xiāo)售還是市場(chǎng)人員都有明確的分工，責權明晰。

　　經(jīng)銷(xiāo)商活動(dòng)推廣，如渠道訂貨會(huì )、推介會(huì )等基本都是由當地的SE人員完成，相比會(huì )銷(xiāo)經(jīng)驗可能積累的還不如業(yè)內的晨陽(yáng)等依靠會(huì )銷(xiāo)的后發(fā)品牌，當然業(yè)內客戶(hù)對會(huì )銷(xiāo)也日趨麻木。

　　立邦每年年會(huì )都會(huì )有字數不多的渠道方針，如“建大店”、“拓分銷(xiāo)”等等，言簡(jiǎn)意賅，給基層留足了拓展戰術(shù)的空間。相比國內一些企業(yè)的渠道方針更像是口號，如達成多少億，上升多少名，甚至戰略規劃也這樣寫(xiě)，想想也是醉了，您那是戰略嗎?那叫數字、計劃，戰略都是簡(jiǎn)介的語(yǔ)言敘事，描述企業(yè)的發(fā)展方向和目標。

　　此外立邦對渠道有精細的劃分，以我個(gè)人曾經(jīng)服務(wù)的區域為例，基本規劃了六大渠道“專(zhuān)賣(mài)店、形特店、分銷(xiāo)、家裝工長(cháng)(雙包)、油工(單包)、工裝商裝”，如上文所述，每個(gè)渠道都有對應的檔次別、產(chǎn)品別，通過(guò)數據的收集和整理各渠道在客戶(hù)生意的占比一目了然，所以推廣跟進(jìn)活動(dòng)開(kāi)展非常精準，這有點(diǎn)兒像美軍精確打擊的感覺(jué)。

　　5、尋找銷(xiāo)售來(lái)源

　　不要以為有數據了、會(huì )分析了就算成事兒了，每次立邦的溝通會(huì )都會(huì )涉及一個(gè)頭痛的話(huà)題，就是尋找銷(xiāo)售來(lái)源。每個(gè)銷(xiāo)售人員必須把區域的銷(xiāo)售來(lái)源全部擺出來(lái)，起初，可能有人會(huì )編，但時(shí)間久了就編不下去了。銷(xiāo)售來(lái)源主要包括經(jīng)銷(xiāo)商庫存周轉的日常補貨、渠道通路促銷(xiāo)備貨、推廣活動(dòng)預估備貨等等，目的主要還是通過(guò)各種不同方式的活動(dòng)拉動(dòng)銷(xiāo)售流轉。

　　總之，銷(xiāo)售來(lái)源把渠道建設和推廣活動(dòng)“綁架”了，你不能不做、不得不做。

　　沒(méi)有點(diǎn)數要畝產(chǎn)，畝產(chǎn)有了增點(diǎn)數。有時(shí)停下來(lái)想想自己都佩服自己那些年是怎么過(guò)來(lái)的。

　　----以上內容轉載自 涂界《涂料老大不能說(shuō)的秘密》

　　人們的實(shí)踐水平和思維層次是基本相同的，但是提高實(shí)踐層次，可以先提高思維層次，然后用這個(gè)高一層的思維層次去帶動(dòng)自己的行為的改變。然后行為的改變又會(huì )給自己思維層次的再次提高提供平臺?！彼伎剂Σ攀侨f(wàn)力之源，僅有執行力是不夠的，復制的再好再快怕也無(wú)濟于事。